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依照常理，進入成长後期的草創公司應當比新公司的存活几率高。究竟结果，這些公司已确立了不错的成长標的目的，堆集了相对于丰硕的可安排資本。
（本文所指進入成长後期的草創公司是建立時候在五年以上的公司，若有融資履历，则已進入 C轮及 C 轮以上的融資期。）
可使人不解的是，约有 1/3 如许的公司没能為投資人带来收益。意想到這一點，我不由疑惑，為甚麼日趋强大的草創公司想要乐成就這麼難？在深刻领會後我發明，草創公司在挺過成长初期阶段後，固然离開了虎口，但立马又掉入了狼窝。他們一样在創業標的目的和創業資本上面对問题，只是情势與草創初期截然分歧。
在這一阶段，創業者可以操纵“6S”框架来评價草創公司的乐成几率，阐發其失败的本源，找到應答之策。
如圖，在“6S”框架中，三角形的三個角别离代表草創公司的三個内部架構：职员、组织架構(包含上下级瓜葛和辦理系统)、體如今公司文化中的配合價值。
在三角形外围的圆形内，還有三個要素别离代表草創公司的外部瓜葛。速率：草創公司焦點营業的拓展進度。范围：公司营業的地區所及范畴、產物線廣度、立异水平、垂直整合環境。
速率和范围配合反應着企業的“產物 - 市場”计谋和由此構成的企業與客户、竞争敌手、供给商之間的瓜抽化糞池,葛。最後一個要素：X轮融資，指草創公司在本錢市場采纳的计谋。場中投注預告，風投本錢的融資分多轮举行，依照字母次序挨次排序。是以，X 轮融資代表着草創公司與當前投資人和潜伏投資人之間的瓜葛。
速率
对付進入成长後期的草創公司的 CEO 而言，最難做的决议计劃生怕就是该以何種速率拓展焦點营業了。這四種身分决议着草創公司在久遠长处不受丧失的環境下，最快能以何種速率成长。
第一，饱和度。草創公司的產物可用于知足单一客户群或多個客户群的需求。脸书就是一例，當其用户群體渐渐從大學生拓展至高中生，最後又至成年人時，它在美國海内的增加速率较着慢了下来。
第二，竞争。在快速成长的同時，竞争敌手也接連不断。有時辰，竞争敌手是和它們同样的草創公司。有時辰，竞争敌手是“甜睡的巨龙”，是在本身的地皮上被新近突起的公司從冬眠中惊醒的老牌企業。剧烈的竞争會紧张影响企業赢利。
第三，质量問题與客服問题。极速增加會给草創公司運营增长難度，也會致使產物质量呈現問题，特别是當草創公司要靠多量员工展開出產與客户辦事時。要招聘足够多的人力来弥补這些岗亭，而且要培训他們胜任這些岗亭，這無疑是個艰難的使命。
第四，对公司士气和公司文化的影响。草創公司進入高速成长轨道，這無疑使人振奋。可是，若是以而持续几個月超负荷事情，则會挫败员工士气。而员工步队的强大會侵害草創公司的企業文化。第一批员工常常是被公司的成长愿景所鼓励，而在進入成长後期的草創公司中，多量新员工的立場可能是“這不外是一份事情”。
范围
在成长范围一事上，創業者凡是會采纳两種计谋中的某一種。其一，不乱成长。其二，爆炸式成长。不管創業者選擇了哪条计谋，如下四種成长情势都各有益弊。
（1）地區扩大。将营業拓展到更多地域，這是不少草創公司都難以招架的诱惑。比方优步公司先是将营業一一拓展到美國的各個都會，然後又在海外市場依样画葫芦。巴望捉住更多商機的投資人常常會请求創業者采纳如许的成长计谋。别的，凭仗在前期市場收成的履历，在另外一地域展開营業的難度系数要小很多。再者，其他地域竞争敌手的呈現會成為刺激身分，鼓励公司鼎力拓展其营業。
但人們也會因以下危害而抛却扩大的筹算。起首，進入新的市場耗費不菲。其次，任何一個新的市場都象征着你會碰到新的竞争敌手、新的端正，和足以影响客户需求的文化差别。
（2）產物線廣度。推出新品是促成企業增加的一個有用路子。但此中的危害也讓人望而生畏。任何新產物城市面对诸多贫苦：市場需求不敷强劲，竞争敌手道高一尺，產物開辟几回再三延期等等。另有些危害来自内部抵牾，賣力新產物和當前產物的两支研發團队會為了其實不丰裕的資本而争执不下。
（3）立异性。大马金刀的立异有望带来独具特點的變化，解决某種急迫但還没有被解决的客户需求。但危害在于：一是举高了轉换本錢(若客户必要扭轉举動才能顺應新產物的话，不少人會望而生畏)。二是增长了营销用度(若必需要費錢教客户學會利用新產物的话)。三是加大了產物開辟不克不及定期完成的几率(若是新產物必要依靠重大的科學技能改造才能實現的话)。
若是换汤不换藥的立异带来的成果其實不抱负，那就该斟酌重新努力别辟門户了。
（4）垂直整合。一旦草創公司進入稳步成长期，谋劃者就该斟酌将本来外包给第三方的使命收回来自行解决了。好比Quincy 打扮公司凭仗唯一的種子轮資金，绝無气力去創辦本身的打扮加工場。但假設年贩賣额可以或许到达 5 000万美元，那動工設厂就成為可行之举。從本色上看，垂直整合有助于：将本来由第三方賺取的利润收归公司，提高利润率；若互助商缺少诚信和左券精力，垂直整合能确保產物在“關頭功效”上质量過硬，持之以恒。
但垂直整合也有必定的危害，由于谋劃者凡是要為此投入大量資金，要開辟新技能，培育新技術，而這城市增长草創公司的固定本錢。虽然如斯，垂直整合也其實不像其他拓展路子那样带有危害性。独一破例的環境是，“爆炸式增加”企業的開創人想要從一起頭就自行解决所有問题。
X 轮融資
就重大融資决议计劃而言，進入成长後期的草創公司與处于成长初期的草創公司必要思虑的問题是不异的：什麼時候融資？融資几多？向谁融資？除這些根基問题外，進入成长後期的草創公司還應意想到，企業的谋劃時候越久，呈現其他融資危害的可能性就越大。
（1）成长压力。没人晓得一家草創公司此後能值几多錢，簇拥所致的竞争带来的不良後果是，胜出的危害投資人支出了太高的代價，终极使他們将更大的成长压力轉嫁在企業身上。
（2）融資危害。當全部行業堕入低谷時，投資人會遠而避之。一旦呈現這类環境，即即是谋劃状态杰出的公司也有可能持续几個月乃至几年都筹不到資金。是以，在投身于大志勃勃的成长计劃以前，進入成长後期的草創公司的創業者應當先制订好應急方案，以防呈現資金链断裂。
（3）CEO 继任問题。當某個危害投資公司在新一轮企業融資中阐扬了重要感化後，投資人常常能在草創公司董事會中得到一席之地。開創人如果想坐稳 CEO 的位子，但愿經由過程限定董事會成员数目来得到计谋性决议计劃的主导权，那就得想清晰要不要快速而頻仍地筹集資金。固然，削减融資也會缓解企業的增加速率，還會使企業落空大型董事會可能供给的优良建议和人脉收集。
（4）董事會优先事項。連续不断地引入新投資人還會给創業者带来另外一個困難。最新一轮融資的供给者极可能與先前几轮投資人在优先事項上概念纷歧。這类時辰，CEO 的重要使命就是避免董事會成员在计谋决议计劃事宜上一触即發。
职员
在成长進程中，草創公司的职员组成會呈現很大變革，初期的带頭人會逐步退出前台，取而代之的是更多的專業人士。别的，中後期草創公司的辦理岗亭也必要引入專業人士。比方寄托財政專家把控經費開支，操纵人力資本專家賣力雇用流程、升职查询拜访，处置员工抵偿金及福利發放事宜，展開员工培训。
据危害投資人弗雷德 ·威尔逊的估量，一家草創公司從建立到成熟，此間辦理團队的均匀更替次数為三次。叶史瓦大學诺姆·瓦斯曼的钻研顯示，61%的在公司建立之初就担當 CEO的開創人一般會在完成D轮融資後离职。他們傍邊约有3/4是迫于董事會压力而告退，此外1/4是志愿离职。离职者中(不管是志愿仍是被迫)有1/3的人和公司各奔前程，另2/3被调任到其他辦理岗亭。
组织架構
跟着公司的成长，辦理者必需对企業内部的上下级事情瓜葛加以規范，并實時搭建辦理系统以确保信息流走向灵通無误，各種繁杂使命間跟尾有序，和部分間抵牾能實時有用获得解决。
與規范组织架構等同首要的，是完美辦理系统。已具范围的草創公司必需要經由過程一系列辦理行動或辦理流程来改良如下几個方面的事情：计谋计劃及運营方案的制订，財政预算，產物機能追踪，员工雇用及培训等。如果疏忽了這一點，或是采纳了分歧宜的行動，公司就有可能在定期竣工、把控本錢與质量等方面呈現疏漏，并且還會在本可以靠主動化出產流程完成的事情上挥霍人力。
配合價值
在進入成长後期的草創公司中，企業文化會以两種情势坍塌。第一種是，“新旧权势唇枪舌剑”。第二種是，跟着愈来愈多的專業人材参加團队，各本能機能部分會構成各自的次生文化。比拟企業文化，员工可能更認同本身部分的文化。
在上述環境下，草創公司带领人该如安在扩充范围的同時维系富强的企業文化？如下步调有助于维系富强的企業文化：
一是任務宣言與價值標语。
二是傳布。
三是举措，不空口说。
四是人力資本行動，經由過程一系列人力資本行動得以强化。
五是评價，按期稽核员工。
汤姆·艾森曼（Tom Eisenmann）｜文
汤姆·艾森曼是哈佛商學院工商辦理霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）教席傳授，钻研標的目的為企業辦理、企業家精力。哈佛商學院阿瑟·洛克（Arthur Rock）創業中間联席主席。
钟莉婷｜译 朱冬｜编校 |
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發表於 2023-1-10 17:26:43
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