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標題: 創業公司是如何進行研發管理和绩效考核的?從豌豆荚说開去 [打印本頁]

作者: admin 時間: 2023-1-10 16:05
標題: 創業公司是如何進行研發管理和绩效考核的?從豌豆荚说開去
虎嗅注：阿里、腾讯和一些創業公司是若何举行研發辦理和绩效稽核的？在知乎上，這個問题获得了跨越5000位網友的存眷，明顯，BAT得到的庞大乐成使得巨擘們的辦理模式成了人們好奇的核心。豌豆荚開創團队成员丁吉昌這個問题下做了一個豌豆荚研發辦理的具體分享。本文已获作者授权。

起首，画一下咱們凡是讲研發辦理的范围：肯定若何立項，若何肯定產物方针，若何把控項目進度，若何驱動產物一代代完美和若何调動團队踊跃性等。

在時候周期上来讲，咱們归纳為 5 個關頭步调：選標的目的、定方针、控進度、带團队和排滋扰。相配套的，则是在這五個關頭步调的一些流程和东西的利用。

1、高效研發的5個關頭步调

第一步：立項——定標的目的

在豌豆荚的全部研發進程中，立項称為ProductBrief或Project Brief。團队的產物司理會撰写一個1－2页的文档，然後和履行團队举行评审，若是评审經由過程，立項就乐成了。文档一般包括會包括如下内容：

1. 愿景：一句话表达清晰要做甚麼；

2. 阐發市場機遇和趋向，决议當前计谋；

3. 肯定方针用户的特性和焦點需求；

4泡腳丸,. 現存的解决方案和各自的好坏势；

5. 该項目对豌豆荚的长处點；若是不做该項目，哪些竞争敌手會做，对竞争敌手的长处點；

6. 必要哪些技能的支撑和驱動，哪些技能是豌豆荚的弱項；

7. 人力需求；

8. 項目標告急水平，是不是必要快速推動；

9. 公布计谋；

10.焦點权衡指標，用来权衡乐成的指標。

第二步，OKR 系统——定方针

对一個項目来讲，設定方针是很是首要的，由于這决议了若何去做，和能做到何種水平。豌豆荚采用的方针辦理是從 Google 引進的 OKR 系统（Objectives& Key Results，方针與關頭功效），這跟傳统的 KPI（Key Performance Indicator，關頭绩效稽核）略微有些區分：

1. OKR 起首是沟通东西：豌豆荚共有 300 多人，每小我都要写 OKR。為了便于沟通，所有這些OKR城市放在一個文档里。任何员工均可以看到 CEO 的這個季度最首要的方针是甚麼，HR 團队這個季度的方针是甚麼。

2. OKR是尽力的標的目的和方针：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的处所详细在哪里。

3. OKR必需可量化。好比健身時設定熬炼方针，若是只是界说成「咱們要尽力提高身體本质」，必定不是一個好的 OKR，由于没法权衡，好的OKR是「本年的跑步時候较客岁增长一倍」。

4. 方针必需一致：制订者和履行者方针一致、團队和小我的方针一致。起首，制订公司的OKR；其次，每一個團队定本身的 OKR；第三，每一個工程師或設計師写各自的OKR。這三步各自自力完成，然後比照和谐這三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟小我绩效没有瓜葛，由于OKR 體系的成果和每小我其實不直接挂钩。

5. 經由過程月度集會Review ，不時跟進OKR：在月度集會上必要肯定若何去到达方针，是一個帮忙到达方针的進程。

6. 經由過程季度集會 Review ，實時调解OKR：互联網的變革很是快，以是豌豆荚每季度有一個OKR 的 review，调解的原则是方针（Objectives）稳定，只容许调解關頭功效（Key Results）。

為了更好的理解若何制订OKR系统，咱們看個例子：

●方针（Objectives）：公布有影响力的新功效，将 XXX 產物做成用户可以逐日利用的產物。

●關頭功效（Key Results）：

日活泼用户量為XX；

利用XX方法，提高XXX焦點指標；

第三步，項目辦理——控進度：

方针設定今後，很是首要的就是履行，一般的項目辦理現實上就是节制進度。

使命/進度勤同步。全部公司所有人的 calender，包含集會、要做的事變、項目標時候节點都必要實時同步。在全部计谋结構上，若是某個項目工期很是紧，就必需举行更多的沟通，确保每個環节都没有問题。

2. 站立集會 (Daily Sync)：天天举行站立集會，一般节制在十分钟以内，每小我阐明本身今天要做的事情，必要甚麼帮忙，有谁可以帮手，可以更有南坎水管不通,用的调理資本和公關。

3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非告急的事變，两個團队或是两小我一块儿會商所有的設計。Hangouts用于做快速相應。

4. 周會（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的團队產物司理要做周报，报告请示這周的事情、公布、获得结果和数据。

5. 数据體系：MUCE 是豌豆荚的数据體系，上面有全公司所有的產物数据和運营数据。MUCE 的数据可以或许用来驗證產物的假如、標的目的等。

第四步，职员辦理——带團队：

項目是由一個個详细的人舒緩靜脈曲張噴劑,来履行的，以是带團队很是首要，在职员辦理上，豌豆荚有三個基来源根基则：

一、Re-Organization& 换组：公司鼓動勉励员工换组，每小我都有機遇到爱好的團队做更有趣的事變。只要在原團队的绩效及格，每季度均可申请换團队或换事情内容。员工的绩效不與 OKR 挂钩，公司鼓動勉励员工挑战難度、超出优异，低 Level 的事變做不到优异會被赏罚，干事不合格也會被赏罚。

二、One on One：在带人方面， One on One 很是首要。One on One 指的是每一個團队的 manager 必要按期（最好距离是每周一次）與本身團队中的每一個成员举行一对一會商或对话。在豌豆荚，manager 起首是一個锻练，應當帮忙本身團队的成员發展。經由過程 One on One，manager 必要领會每一個團队成员現阶段的@状%18t1D%况和遭%27RRL%受@的困扰，分享职業计劃，帮忙他們准确地处置問题，更好地實現小我發展。

三、小我 OKR 和 Performance 系统：每一個员工在每一個季度初必要肯定本身本季度的 OKR，在一個季度竣事後必要按照本身這個季度的事情完成環境给 OKR 打分。每半年公司會举行一次 Performance Review，主如果 review 员工曩昔半年的绩效，并按照 Performance Review 的成果變動 Job Ladder（营業职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的小我Performance Review 的成绩内容及级别都是全公司同享公然的。這個对付不少公司来讲是不成想象的，豌豆荚為甚麼要這麼做？由于一方面对付豌豆荚来讲可以做到更加公允和透明，另外一方面也给每位豌豆供给了更勤學習和發展本身的样本，鼓励大師在產物研發中更高质量的挑战和请求本身。

第五步，乐趣辦理——排滋扰：

一、激起乐趣：HackDay，是豌豆荚一個特别的节日，起頭于2010年，雷同黑客马拉松。凡是在春节假期回来的那一周，產物設計師和工程師們 3-5 人構成一队，在持续48小時的時候里，充實展示工程團队的創意和想像力，完成一些比平常開辟更 geek、更有趣的工具。

豌豆荚為了鼓動勉励大師更好的完成挑战，也會設計一些出格有特點的奖品，汗青上2012 年供给的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是步伐员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在汗青的 Hackday 中，有很多作品终极都成為了首要產物对外公布，好比 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（利用内搜刮），都成了豌豆荚极具特點的產物。

二、节制乐趣：PolishWeek，讓公司慢下来，对已有產物的细节举行邃密化的進程。在大量開辟和新產物上線的進程中，咱們會担忧由于走得太快而对產物的细节存眷不敷。在持续3個事情周後，第4周凡是是 PolishWeek。在 Polish Week 的這一周，豌豆荚内部不會举行新產物或新功效的開辟，而主如果对現有的產物和辦事举行打磨，解决一些细节問题和小 bug，比方產物内一些字體的同一等等。均匀每一個 Polish Week 會解决產物中各类 Bug 约莫 200 個。

2、高效研發的流程和东西

曩昔几年豌豆荚做 Windows 版的時辰，测驗考试過一個月、两個月、一個礼拜、两個礼拜的公布节拍，全部模式跟 Chrome 比力像，有功效公布就但愿及早的發。咱們在辦事端上天天都有更新，客户端會慢一點，如今大要是两周一個leo娛樂城無法登入，版本，以下圖所示：

在開辟节拍上，前两周的時候用于開辟，然後截取分支筹备公布，接下来两周举行测试，同時举行另外一個開辟，每個迭代都节制在两周以内。相对于而言，辦事真個公布比力好操作，可以做不少的回归测试和主動化测试，不太必要手工的测试来做公布，可是 Windows 和 Android 城市有一些 Beta 的公布，在内部很難摹拟用户的利用場景和用户的情况，以是在 release 以後的進程中一般會抽样 1%、5%、10% 如许一個节拍来做驗證，主如果看某些指標是不是达標。

這個流程刚起頭履行的時辰問题出格多。好比在這周開辟完成今後，测试發明底子测试不了，有不少不少的 Bug，工程師只好操纵第二個研發周期去修 Bug，然後又會影响第二周期的開辟，如许問题愈来愈多，就會致使流程很難举行，然落後入恶性轮回。為领會决這個問题，起首在操作层面上一起頭先用一個月的迭代来讓大師顺應，同時请求 Master 分支必需是可用的（好比或人提交了代码跑不起来，或没有颠末测试，给其他同事带来了阻碍，就會被请求请全團队喝咖啡）。其次增强单位测试和回归测试，确保每一個迭代的研發质量是可控的，後面的测试主如果回归和校驗，减轻互相堆叠的压力問题。一個月的迭代跑顺了以後，再跑到两周、一周的节拍，总體来看，差未几用了半年的時候，豌豆荚就彻底跑顺了這個流程，想快可以快，想慢也能够慢。

工欲善其事必先利其器，為了晋升產物研發效力，豌豆荚内部開辟了一金錢目辦理东西Wandoulabs。作為内部的沟通东西，它重要用来做跨團队沟通，全公司所有员工城市利用。首要的 roadmaps 必需在這里挂号，挂号了今後，一個項目必要几多設計師、必要几多marketing、每一個阶段是甚麼样和工程師的公布状况均可以在這里看获得。

這就是前面提到的Wandoulabs，大要逻辑以下：分歧的標识表記標帜别离代表研發状况、公布状况、賣力的團队及這個事變的首要级别。

对付首要的公布，豌豆荚有三個最根基的请求：

第一要得到 Product／Design Review 的核准。一個功效開辟今後，不管是界面仍是全部 UI，若是會影响到用户的操作，或影响到商户的收入，好比咱們的告白體系或和互助火伴的一些计谋调解，這就必要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚内里的時候大要是每周的周1、周三和周六，每次延续 1-2 個小時，包含Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，重要的視觉設計師或產物設計師必需全员加入。

第二要得到 EngineeringTech Review 的核准。這更靠近于傳统上的技能設計，主如果看某個功效在工程設計上是怎样做的。做這個設計的團队和所有工程師必需全员加入，也會有一小我来 host，還必要几個指標的 review。這個進程是帮忙相干的工程師把設計斟酌更周全，包含流量、游戲的带宽压力的需求等等。

第三要得到 MarketingReview 的核准。主如果看產物上必要若何引入 marketing 團队的共同，需不必要做一些傳布，需不必要注重公關计谋等等。

同時对付更小的一些 Beta 测试则不强迫请求。這些 Review 其實是帮忙全部團队、全部公司去理解當前最首要是甚麼，實在也是創建一個高尺度的進程。

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