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標題: 創業公司的核心战略,如何做到有規可循? [打印本頁]

作者: admin 時間: 2023-1-10 16:12
標題: 創業公司的核心战略,如何做到有規可循?
注：本文按照 XVC 合股人胡博予在 42章經創投抱负國線下大课“18年資金荒？創業公司计谋與融資必修课 ”部門讲话收拾而来。

我在 2009 年轉行做了 VC，以前投了十家公司，表示還可以，如今均匀每家融了 3.5 亿美金，均匀估值 24 亿美金。今天要讲融資，以是可以略微秀一下事迹。

下面我會讲三部門的内容：

2018 年的总體創業與投融資趋向阐發。創業公司该若何融資，開創人的一句话计谋。最後重要讲創業公司的焦點计谋。

1、2018 年总體創業與投融資趋向阐發

（圖：比年一级市場基金募資趋向變革）

我是一個乐觀主义者。若是要看本年的融資情况，你就得看曩昔两年基金的募資情况，上面這张圖是比年一级市場基金募資趋向變革，大師可以看出，曩昔两年 2016 年和 2017 年實际上是汗青高點，不少基金募了不少不少錢，以是如今創業的融資情况實际上是很好的。我本身的感觉是在市場上瞥見 deal，根基上一眨眼就不見了，好的項目几天就融到錢了。

以是我感觉，如今創業的情况很是好，融資的情况也很是好，没有見到資金荒。

但也有一些理論認為，如今是流量荒，流量已枯竭了。我感觉说流量枯竭的人實际上是由于他没有瞥見流量，不晓得怎样搞流量。

咱們简略地去看曩昔几年出来的這些公司，從滴滴、快的、饿了麼、美團外賣，到頭条、快手、拼多多，這些公司都在极高速地發展。如今看咱們本身投的公司，若是拿一個均匀数来讲，年增加低于 300% 都欠好意思出来見人。

咱們没有看到流量枯竭，其實是大部門人可能不晓得流量在哪里。固然，曩昔這两三年發展最快的一些公司，可能都或多或少地跟微信、跟腾讯有瓜葛。

那我是怎样理解流量呢？流量實在就是大師的注重力，就是大師在看甚麼工具、有需求的時辰會打開甚麼工具。

由于互联網浸透率愈来愈高，大師在手機上花的時候也愈来愈多，以是流量實际上是愈来愈多的，总的互联網 PV 数是一向在增加的，只不外流量在變革，好比说從本来的搜刮引擎到社交收集，從一些大的 App 到了小 App，或從一些論坛酿成了微信群。并且流量的分派逻辑實在也是在 favor 創業公司。

以是，我的结論是創業要找機遇，不要等機會，然後该融錢就融錢，该烧錢就先融錢再烧錢。

2、開創人利用怎麼的计谋来最大化融資乐成率與收益

這個部門咱們讲的實在就是開創人怎样融資。

我實在花了不少時候帮忙我投的公司举行融資。我做投後辦事根基上就是做三件事變，第一件事是當 CEO 的听眾，做他的陪聊；第二件事是在焦點岗亭的雇用上我會帮手；第三件事就是融資，這也是投後辦事最首要的事情。

從我的有限的履历来看，我感觉融資里最首要的一點是：不要去“猜投資人想听甚麼”，乃至不要管他們問的是甚麼，而是要彻底專注在本身的计谋上：用究竟和推理来證實“為甚麼這是個好赛道，為甚麼咱們會赢”。

你只需盯着這两個工具讲，投資人说其他工具就简短答复一下，赶快再回来。好比投資人問你竞争敌手是谁？你便可以先答复他竞争敌手是谁，然後顿時回来讲你為甚麼可以打赢他。由于投資人問你竞争敌手，本色上是問你能不克不及赢。

再好比，投資人問你，你的壁垒是甚麼？你就别罗列说“咱們團队颇有履历，咱們有 A 履历 B 履历，两個履历合起来很稀缺”，不要如许说，你就直接答复，你已做了甚麼他人没有做到的事變，秀你的究竟。

實在就是這麼简略，你所有的答复都環抱着這两個工具就没错了。

此外弥补三個小技能：

第一，融資的時辰要集中地見投資人。不要零零星散今天约一個来日诰日一個，過两個星期又约一個。集中的一個礼拜會十五個，再過一個星期又見十五個，你的融資乐成率會大幅度提高。第二，不要奉告他人你見了哪一個投資人。為甚麼？很简略，由于想投你的人和不想投你的人都不會说你的好话，VC 是這個一個很小的圈子，他們會相互 talk。第三，如今市道市情上不靠谱的 VC 愈来愈多，没有做過尽调的 VC 给你的 Term 一般不要签，要签靠谱Term Sheet。

3、創業公司的焦點计谋若何做到有規可循

這一部門是重點，也是比力成心思的话题。计谋實际上是一個最大的坑，出格難讲。以是今天我從創業公司的计谋内里挑两三個焦點的問题来说，只是抛砖引玉，開导大師思虑。真要周全讲计谋，我在商學院读的计谋课最少有十几节。

起首咱們来给计谋做一個界说。

咱們先来看這两個是否是计谋：

在本錢稳定的条件下提高质量；在质量不降低的条件下低落本錢。

實在這個問题没有出格多的意义，我只是借此给计谋下界说。我也是读了商學院才晓得經典的计谋界说——计谋必需是一個選擇，它新竹當鋪，是有所為有所不為。

回到适才的問题。若是你可以或许在本錢稳定的条件下提高质量，你實在没有選擇，你必需要做這件事變，這不是计谋。或你质量不降低的条件下降低了本錢，這件事變也必需做，由于他人若是做了，你没做，他人就把你干掉了。以是這两個都不是计谋，是必需做的。

那哪些工具是计谋呢？好比選方针客户，你只能選一群方针客户，抛却此外一群；再好比，初始切入點的選擇，由于資本颇有限，凡是不克不及撒網，選擇哪個點切入，除疤藥膏，就象征着抛却了其他點；营销渠道的選擇也是同样。這些都是選擇，以是也都是计谋。

咱們来看一個案例阐發，也是一個我投過的公司，美菜。

2014 年 10 月，在给餐厅供给生鲜電商辦事的產物中，美菜那時是第二名，第一位饭馆同盟比它大一倍，而两家公司增加的速率是不异的，都是每一個月翻一倍。

然後那時的美菜，堆栈里没有完美的體系和装备。好比没有一個出格完美的主動分捡體系，仓储體系也没有做出格明细的分工，每個员工做完一個完备的定单，没有做環节拆分，以是人效比力低，没有弄多层貨架，对堆栈面积的挥霍也很是紧张，以是每個定单都在吃亏。

所之前端获客很轻易，供给堆栈是瓶颈。若是咱們优化堆栈效力，上堆栈辦理體系，做更细化的分工，就要给堆栈职员举行培训，那末你招人的速率就會受必定的限定。因而就面对如许一個選擇，一個典范去疣藥膏，的计谋問题——是選擇更快的增速，仍是選擇优化堆栈的流程晋升效力？

那時美菜融了 A 轮，大几百万美金是有的，固然每单都在吃亏，但由于定单量還不是出格大，吃亏不算紧张，但跟着快速增加吃亏必定會愈来愈紧张。所所以很辣手的计谋選擇。

若是是你的话，你會怎样做呢？

當時咱們最急迫的使命是加快，追逐第一位。以是咱們的選擇是不优化堆栈的運营效力，或说优化到必定水平就不优化了。當時候咱們天天都招人，你在任什麼時候間點城市發明堆栈内里有一半以上的都是新人，以是你也没法子上體系，没有法子培训，你只有忍耐這個低效，才可以或许實現每一個月翻倍的速率。

但做出這個選擇另有一個缘由，就是這個贸易模式它另有一端效力很是低，就是配送。咱們晓得菜體积很大，又很重，但價值很低，一個金杯車能装的實在也就那末多，以是终端配送占总本錢的比例是至關高的。

那若何去把這一大块的本錢低落呢？

咱們晓得给餐厅送菜的時候是有限的，太早了餐厅老板没起来，太晚了又赶不上中午餐，以是你只有七點到十點半這個時候段，那末要低落本錢，就只有增大客户密度。只有密度大了，你每車發出去才可以送到更多的客户。

這里另有一個更首要的理解。

實在客户密度是一個布局性的上風，一旦你創建起来了，他人就没法創建了。這是一個相对于永恒性的上風，但堆栈的效力你何時均可以晋升。實在那時有一些竞品就是由于提前优化堆栈效力以是增加速率慢下来了。

這就是咱們那時做的计谋决议——不优化堆栈效力，忍耐每一個定单的吃亏，来夺取更快地得到客户密度，同時也能够得到更大的范围。

投資人并不會简略地去看你静态的单位經济，你可以奉告他我的堆栈如今没有优化，我是成心亏的，投資人便可以經由過程计较来挑市場的赢家。

最後的成果是咱們用三個月時候追平了第一位，融了三万万美金，然後用五個月時候成為那時第一位的五倍，融了 1.2 亿美金，以後就是一骑绝尘。

接下来咱們看第二個問题，甚麼是壁垒？

實在讲到计谋，哈佛有一個傳授叫 Michael Porter，他有一個波特五力阐發模子，這对我也是一個發蒙，我终究大白了行業和行業之間的不同。

它的理論實际上是说，一個行業里的公司能不克不及长時候地賺錢主如果取决于五種气力。

咱們拿苹果公司举例，咱們晓得苹果公司如今是世界上最賺錢的公司之一，它的利润率极高，利润总额也极高。拿它做阐發你會發明，苹果公司創建垄断性上風後，供需两真個议價权都很强。

起首需求真個消費者的代價弹性不高，大師愿意為了更好地體驗付費。其次供给商真個议價能力很弱。苹果每一個配件會找多家供给商，比代價、比质量。

以是，最佳的行業是上下流（供给商和客户）的议價能力都弱。凡是分离的、竞争充實的上下流，本身就可以握有足够的订價权。

實在，我感觉這五種气力，本色是一種气力，就是壁垒。

真正有壁垒的公司，壁垒出格高的公司，它就对供给商有订價能力，对客户也有订價能力，议價权就在它手里，它也不怕新進入者的威逼。

我奉告大師投資人是怎样看壁垒的，創業者常常在被問壁垒時會答复说，咱們最大壁垒就是咱們的團队，我見的創業者内里可能有 60% 會這麼说。我最怕這类買賣了，若是一個買賣它最大的壁垒是團队的话，我便可能不敢投。

那甚麼是壁垒呢？

壁垒是“不公允的竞争上風”(unfair advantage)，一旦創建，敌手即便比你更有錢、更勤恳、更聪慧，也没法跨越你。

依照經典的教科书式的答复。品牌是壁垒；收集效應也經常是很高的壁垒，好比像微信，你的朋侪都在上面，你就會用它不消此外；范围經济是壁垒，好比制造業經常有范围經济效應，造一万辆車、造十万辆車、造一百万辆車单元本錢有很是大的不同，大師看丰田市值是很高的，由于它量足够大，质量也很好，就可以享受很强的范围經济的盈利。此外物流也經常有范围經济的身分，特别是最後一千米，你的定单量大，你的配送本錢就低，由于一小我便可以送更多的单。

專利、機密的技能和機密的配方也經常是壁垒，可是大師别感觉甚麼适口可乐有一個機密的配方，它的壁垒不是這個工具。查理芒格在一次演讲里讲了适口可乐的買賣，我复述一下，可能不是出格正确，他说适口可乐實在就是水加糖加咖啡因加一點香精，可是它最暗中的处所就是加了那點儿咖啡因，這個工具讓你上瘾，你就會發生遐想，对這個奇异的味道發生好感，你下次看到就想再去拿一瓶。由于大量消費者都上瘾了，以是便當店、主動销售機城市把最佳的貨架给可乐，從而讓更多的消費者上瘾。

咱們继续拿苹果做例子。苹果然正的壁垒是甚麼？大師常说的設計能力、資本整合能力、渠道、立异力等等，這些當然是好的特性，但更首要的是苹果機關的软件和硬件联動的生态。

生态體系的壁垒是极高极高的。你實在去看曩昔二三十年的 IT 史，最首要的厂商都是創建了跟生态體系有關的壁垒。

二十年前，實在微软也用一样的伎俩冲击過苹果。软件方面微软寄托庞大的用户范围與開辟者創建杰出瓜葛，使苹果電脑所有者找不到必要的利用软件，而且请求硬件厂商戴尔、惠普等都预装Windows，并且經由過程节制代價，好比预装 200 元，零售價 2000 元来节制渠道，导致此外操作體系，像 Mac、Linux 等有各类软硬件不兼容的問题。

那場仗是很是很是經典的，比尔盖茨的计谋思惟是很是很是强的。

接下来咱們花一點時候来理解范围上風和反范围重力。

甚麼是范围上風？

咱們先看一下上圖中的行業，這都是一些很是集中的行業，它的頭部玩家将會占据大部門的市場份额。

好比像社交或通信，微信就是最大的玩家；搜刮也是，第一位凡是會占百分之七八十的市場份额；電商平台淘宝的市場份额很是大，付出平台也是如许，以是實在像 VISA、MasterCard、American express 都是很是很是好的買賣；然後另有本錢具备范围上風的行業，好比物流，范围越大，本錢越低；另有就是生态體系，咱們适才讲了操作體系常常都是赢家通吃的。

如上圖所示，咱們再看一些没有范围上風的，分离的行業。咱們晓得低端餐饮或说連锁餐饮、快餐實际上是有至公司的，可是高端餐饮很少有至公司；莳植業、養殖業也都是比力分离的行業；汽車维修就是全球范畴内都没有出格大的連锁；二手車掮客，美國有一家至公司，可是其他大部門都是分离的。

有一些轻易構成小我品牌的也很分离，好比牙醫，状師，猎甲等等。此外另有一些质量不不乱或不易運输的行業也相对于分离。

那比拟来看，為甚麼有的公司能做大，有的公司做不大呢？

從逻辑上，當一個行業是范围越大要驗越好，它获客就更易，或用户保存更好，如许的行業就會轻易呈現垄断者，呈現頭部玩家占绝大部門的市場份额。

但當一個行業有“反范围重力”，就是说當它的范围涨到必定水平後，每扩大一個點，它的质量就會降低，那末它获客就會變難，用户保存就會降低。

好比社交產物有一個颇有意思的反范围重力，不少社交產物一起頭出格活泼、出格有调性，可是范围一大今後就變了，就冲進来一些不合适定位和调性的人。

以是你要去计较何時你的范围上風再也不能延续地抵消“反范围重力”，你必要察看你的行業鸿沟在甚麼处所，你的公司涨到甚麼水平今後就不克不及再涨了，或许到阿谁時候點，你應當遏制增加，优化其他部門，好比品牌和利润等。

最後，咱們来會商下品牌定位。

咱們来看這张圖。两個坐標，一個是质量，越往上质量越高；一個是本錢，越往左本錢越高。咱們画的這条曲線呢，叫效力鸿沟。

甚麼叫效力鸿沟？就因此現今的技能和出產能力没有人可以或许站在這根線的右邊，也就是说，當你想提高质量的時辰，你的本錢就要涨一點，你几近没有法子在本錢不涨的環境下提高质量。

那咱們可以获得一個简略的结論：只要在效力鸿沟上就均可以保存，由于右侧没有人，而左侧根基上是灭亡區域。問题是你選擇哪一個點？以家具市場為例，就是说你選擇做高端家具，仍是宜家，仍是低端家具？

以是咱們在效力鸿沟上要筛選一個點，實在就是選擇品牌是高端仍是低端。本色上必要看的是范围化的能力。分歧的行業，這個點也會支票借錢，在分歧的处所。

最後，来总结一下我今天在價值觀层治療靜脈曲張,面上想最表达的：

计谋，就是選擇。以是創業就是审時度势，良知知彼，充實操纵客觀纪律来做出最优的選擇，最大化胜率。自力思虑是最壮大的气力。要本身去察看，本身去想，本身去做客户访谈，本身去一線去當贩賣、當客服；同時也要勤于钻研至公司，但不要過于信赖他們的气力。

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