寻找A股最佳商業模式(一)
钻研企業的贸易模式，2B和2C是两個截然相反的阐發思绪。2C的行業益处是，潜伏消费者是無穷的，只要你有公共级的好產物。若是品牌比力强势，消费者复購好，几近是一種無敌的贸易模式。并且2C的行業現金流好，更合适價值投資的理念。
但2C的問题是，越是公共级產物，越輕易構成不乱的竞争款式，新企業只能在一些邊沿市場冒出来，還很輕易在進一步成长中被原强势品牌打败。如许，钻研供给的投資参考價值就低落了。
2B的行業益处是，無論你是多小的企業，只能你能在技能上有冲破，供给高性價比的產物，你就有可能被下流大客户選中，呈現暴發式的增加，這就给钻研带来無限的機遇。
但2B的問题是，没有品牌的上風，技能線路易變，難以構成不乱的护城河。
那末，用2C的品牌，赚2B的錢，怎样样？
理論上说，這是冲突的。由于B端企業有本身的品牌或其實不在意品牌。但若B端企業范围较小，而它贩賣的產物又是必要品牌的，這個逻辑就建立了，那就是——用2C的品牌，赚2“小B”的錢。
本文就罗列三家這個模式的上市公司。
2、绝味食物：店=消费者
看到“绝味食物”這四個字，大師可能要猜疑我是否是弄错了，這莫非不是一個2C的企業吗？
從营收的角度看，绝大部門都是卤成品贩賣，看上去是消费品，但绝味谋划的重點倒是把產物賣给一家家的小加盟店。
绝味最焦點的两個逻辑“单店红利模子的優化+加盟商招商與辦事” ，只有把加盟商當做“消费者”，才輕易看懂：
第1、開店数與開店空間：每開一家店，就至關于多了一個“持久轉頭客”，而開店空間代表有待轉化的“潜伏消费者”。
有阐發師在判隔離味的開店空間時，用正新鸡排来比拟，不管是產物仍是代價，仍是加盟商的辦事能力，两家都差未几，正新鸡排天下有近2万家店，每一年還在新增，绝味今朝是1.2万家店，每一年新增1千多家，故空間上，增加個五六年没問题。
以是说，店=消费者。
第2、焦點竞争力在于加盟商培養，加强他們的“消费能力”。
看营收数据，公司的加盟辦理费收入的利润占比可以疏忽不计。它的谋划其實不是赚加盟费，而是讓加盟店快速收回本錢，進入不乱的红利状况，才能给公司進献持久不乱的营收。
好比上半年為了对冲疫情的影响，公司给了加盟商不少补助，短時間对利润的影响比力大。公司之前每一年城市提價，本年估量也不敢提價。這些都是從加盟商的长处動身斟酌問题。
從贸易模式上说，品牌特许谋划的加盟模式，赚的都是小B的錢。
這個模式建立的缘由在于，中國有大量“潜伏加盟商”，简略说，就是大部門的平凡白领——有一些開店的成本，又有開店所必须的刻苦刻苦的品格，预期也不高，就是想開一家店養家生活，但又不晓得開甚麼店，又怕赔本。
固然，绝味仍是傳统的“重資產型”的特许谋划模式，它另有工場，营收仍是賣產物為主，而下面的這家公司，連這些都不要了。
3、南极電商：吃了供给商，再吃經销商
上周的公家号文章《“灯下黑”是怎样讓我错失牛股的》，我先容過南极電商的投資逻辑。
一般贸易模式好的公司，老是要吃定一頭，要末吃上游，要末吃下流，茅台的贸易模式好，是上下流通吃；而南极電商一样也是吃了供给商，再吃經销商的“甘蔗两端吃”。
中國有大量的產能多余却没有品牌和贩賣能力的工場，此中部門品控能力還不错，，贴牌以後，不单代價可以翻一番，贩賣也更有包管；中國另有不少有運营能力却没有輕易轉化的品牌產物的網店，只要店里的商品贴上品牌，轉化率與贩賣城市大幅增加。
以是，這是一家2“小B”的企業，只是南极電商更完全，彻底靠品牌辦事收入，就是我那篇文章的內容。
成果在雪球上，有人質疑我那篇文章对南极電商的阐發，我文中認為公司的收入来历于“品牌授权+代運营”，但這小我说，南极電商的店肆都有代運营公司賣力運营和商品推行，它的收入只有品牌授权這一部門。
南极電商确切不做代運营，但這偏偏是2“小B”模式最輕易被误會的处所，由于小B的錢，也没那末好赚。
代運营公司的焦點資產是網店（直营的品牌旗舰店除外），網店的焦點竞争力是甚麼呢？不是告白投入直播营销，也不是美工設計這些工具，而是对方针消费者采辦習气和店肆整盘貨物的理解。
傳统零售的經销模式是，工場出產甚麼商品，經销商就想法子賣；但電商的思惟是，消费者必要甚麼商品，我再找能出產這类商品的厂商。
優异的代運营公司最值錢的不動產實價登錄,处所是晓得網購消费者的偏好，并向出產商提出貨物计划建议：甚麼样的產物能當爆款，甚麼样的產物能承接爆款的流量，甚麼样的產物是长尾利润款，如许，全部店肆的流量才能被最大有用操纵。
但在中國，谋划计谋不克不及零丁賣錢，必需依俯于產物或辦事，這就發生了另外一個問题，代運营没法節制產物品格，再好的谋划计谋没有產物質量仍是白费——那些红极一時的代運营公司几近都死在“貨”上。
理解了代運营公司的营業本色後，大師再思虑一個問题，若是南极電商自己对貨物和店肆的理解跨越了代運营公司，对產物的節制力又强，又具有品牌，那末它怎样赚錢才能长处最大化？
傳统品牌找電商朝運营，是由于這些傳统品牌不懂電商。但是，不論是從店肆商品的计划，貨物品控，仍是從阿里获得流量的能力，這些代運营機構都没法和南极電商等量齐觀，南极電商必要代運营公司，只是為了把占比本錢很高的人力本錢和及其占用現金流的营销用度给剥離出去頭皮按摩器生髮,，来提高利润，代運营公司本色上只是一個告白采購商和人力資本外包機構，赚的是最辛劳的錢。
以是南极電商的员工数一向在削减，好笑的是，不少機構就此認為公司財政造假，把新贸易模式當做財政造假，本色上是投資钻研機構不懂實業，坐在家里想搞出一個大消息。
南极電商其實是一家2“小B”的新模式電商公司，品牌只是一個收费由頭，它跟之前烂大街的皮尔卡丹、白叟頭一类的假洋品牌彻底分歧，它收的不是品牌授权费，而是品牌综合電商辦事费，包含品牌授权费加之代運营费。
不少人都感觉南极尽管賣品牌，無論產物品格，两端收智商税，這個说法也不客觀。為了阐明這個問题，我先给大師看一個没有彻底跑通的2“小B”案例——海澜之家。
4、海澜之家：新瓶装旧酒
從贸易模式上看，海澜之家就是一個線下版的“南极電商”。
打扮企業最大的問题是库存打扮，供给链又要提早筹备，時尚風向易變，成果大部門红极一時的企業最後都在库存上栽了跟頭。
海澜之家為领會决這個問题，在上游剥離了本身的工場，采纳與工場结合研發的產物開辟模式，所谓“结新冠肺炎檢測試劑,合研發”，本色上就是“赊購”——格局我说了算，但采購我不呈現錢，賣不掉的就退给你。
工場必定感觉危害太大，海澜之家说我另有“二次采購”——實在就是副牌和剪標，再賣到網購渠道和低線都會。
這麼一来，海澜之家把低毛利和谋划危害轉嫁出去，只留下品牌運营、终端渠道和供给链辦理等高附加值環節，看上去又是一個包赚不赔的買賣，但為甚麼海澜之家ROE年年降低，库存年年爬升呢？
問题就出在下流的“联营托管”——看上去是直营店，其實是加盟店，但加盟商是“甩手掌柜”，只賣力出錢，包含五年的包管金（無息返還）、店面房錢、装修用度，等等，而把店彻底交给海澜之家以直营的方法賣力谋划。
看上去都是加盟，绝味是動嘴皮子，把危害甩给加盟商；海澜之家是把保底收入留给“甩手掌柜”，把危害收入留给本身，干得好就是收入飙升，干欠好就是库存飙升。
比力了這两家，咱們再轉頭再说说南极電商。
5、2“小B”模式的真正护城河
不少人從本身的消费體驗感觉南极人的工具欠好，彻底是賣牌子。
這個見解是不合适電商的逻辑，實體店另有可能靠地段上風杀過路客，網店必需有轉頭客，若是你的店复購率不高，品牌搜刮率不高，淘宝就會削减给你的天然流量，光靠打告白拿流量，甚麼店城市亏。
以是，只要南极的销量能延续增泡腳粉,加，暗地里必定是還不错的消费者得意度——你要信赖阿里的大数据阐發匹配能力，不克不及凭小我體驗主觀臆断。
本色上说，南极人品牌形象虽不及海澜之家，但订價倍率低，用户指望值也不會過高，其品牌势能足以讓大部門經销商和厂家赚錢。
不管是绝味仍是南极，經销商和網店都不是傻子，想要赚小B的錢，你必需比他們更懂C端消费者的需求，供给更合适的產物，品牌只是一個收费的由頭，而不是真實的护城河，焦點仍是要懂消费者，供给真正合适它們的產物。
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