如何迈開創業第一步?初創公司必读!
Y Combinator在曩昔10年時候里最伟大的成绩，是倾覆了天使投資的做法，使得天使投資可以用機構化的方法多量量、高質量地完成。我本人在有了創業、上市、投資履历以後，越察觉得Sam的Playbook里不少像是為咱們写的，很是值得咱們鉴戒，對投資者和創業者都是。——许四清，阿尔法公社開創合股人CEO
前言
咱們常花不少時候搀扶創業公司。虽然一對一的建议很首要，但咱們仍是想提炼出通用的准则，以脚本的情势收拾出来，為YC和YC Fellowship孵化的創業公司供给参考，以此将YC的营業范围化。
轉念一想，咱們實在更應當把這份資料與所有人分享。
這是為所有方才踏入創業圈的新人筹备的。有些内容也许對付那些饱读YC合股人文章的創業者已家常便饭，但咱們的目标就是把所有的碎片做個體系整合。以後可能還會有“第二幕”讲授若何讓創業公司范围化，而這一幕则讲的是起首你该若何迈創始業第一步。
草創公司的方针應當是做出一個用户爱好的產物。依照這個思绪，你就要想法子获得大量用户。首當其冲的即是鉴戒現現在那些乐成至公司的做法。最初，他們都缔造出了一款用户爱不释手的產物，以致于用户會自動举薦给四周的朋侪。若你這一步走错，则步步错。其次，若是你的用户不喜好你的產物，你却掩耳盗铃，那末你的失败也将在料想當中。
草創公司的“乱葬岗”挤满了自觉得可以跳過這一步的創業者。
比拟在早期做一個公共爱好的產物，不如做一個小眾挚爱的產物。虽然终极發生的用户得意度总和并驾齐驱，但如许扩大用户遠比将“爱好”轉化為“挚爱”来得轻易。
另外一方面，創業在你的职業生活中實在算不上太大的危害，只要你有真本领，就算你失败了仍是會有不少事情機遇等着你。不少人都不长于评估危害。就我小我而言，我認為危害最大的环境是——當你面临一個為之热血沸腾的設法時，却继续做着平稳、简略、死板的事情。
要想乐成創業，起首你得有：一個好設法（包含好的市場标的目的），一個牛團队，一個硬產物，和超等履行力。
part 1
没有好點子就别跟我提創業
面临YC孵化的公司，咱們第一個問題就是：你們在做甚麼？為甚麼做這個？
咱們等待一個简明简要的答复。這是為了评估開創人的能力和這個設法自己。一個開創人最首要的就是脑子思绪清楚、口齿表达正确，這對以後的團队搭建、融資、贩賣等环節都相當首要。简略易懂的設法更易傳布，而繁杂艰涩的設法常常是思绪不明和不确切际的表示。若是連他人在第一次听到你的設法時都無動于中，那你就伤害了。
咱們提的另外一個問題是：你的產物知足了谁的刚需？這個問題最佳的谜底是，你本身就是一個方针用户；次好的环境是，你极為领會方针用户的需求。
若是一個公司已有了用户，咱們就會問現有的用户数目和增加速率。咱們想晓得你為甚麼不克不及增加得更快，并且特别想晓得用户是不是真心喜好這款產物。不少時辰，公司的人都只會先容本身的朋侪去试用產物，而不是經由過程市場推行获得用户。咱們還會問公司是不是已起头红利，若是没有，缘由是甚麼。
若是這個公司尚未用户，咱們會先想法子解决一個最小化可行產物来验證假如——比方，從完美的用户體验举行反推，從而找出這個產物最原始的焦點。
查验一個好點子，要末将它付诸實践察看结果，要末将它倾銷出去（比方在你写编程代码以前先拿到一份互助意向书）。前者更合用于消费级用户（用户可能嘴上说他們想用你的產物，但仅仅如斯其實不能使你的產物脱颖而出）；後者更合用于企業级用户（若是一個公司说他們想采辦某种產物，那你便可以着手開辟了）。详而言之，若是你做的是企業辦事，咱們起首會問你的問題之一就是：你是不是已拿到了客户互助意向书，而且意向书明白表达了他們會采購你的產物？@對%2g36f%付大大%Pdv64%都@從事生物技能等硬件科技的公司而言，查验一個設法的最佳法子就是第一時候與潜伏客户沟通，然後找出你能用最快的速率實現的焦點科技。环抱客户的反馈来完美你的設法很首要，而极為领會你的用户是關头，你必要他們的定见来评估你的設法、開辟一個壮大的產物，從而修建一個壮大的贸易帝國。
正如上文所说起的万事開首难，創業天然是很艰苦的，這必要一個漫长的進程和對峙不懈的尽力。開創人和员工必要眾擎易举，為统一個方针而搏斗。是以咱們就會問開創報酬甚麼不做此外，惟独要做這個公司。
咱們一样會問到：若何使你的公司在将来垄断市場？實在到达這個目标可以有不少分歧的方法，但咱們以彼得·蒂尔（Peter Thiel，PayPal開創人，《從零到一》作者）的例子為准。很明显，咱們不想讓公司靠一种不品德的手腕来打败竞争者上位，相反咱們在追求一种以范围化致胜而且难以复制的買賣。
提及“市場”，或许咱們會問：這块市場范围有多大、增加有多快，在将来的十年中為甚麼它必定會做大？咱們會测验考试理解為甚麼這块市場會快速增加、為甚麼這块市場值得創業者追赶。咱們喜好重大技能前進带来的機會，凡是至公司很不长于捕获，特别是當大大都人尚未意想到的時辰，而這就是新公司的機遇。這麼说可能有一點违背直觉、不合适知识，可是這時候最佳的行動就是對准一個小市場里的大需求。
關于創業設法的一些其它建议：
比拟于迭代咱們更青睐新產物。成绩乐成企業的都是全新的產物（一般来讲新產物的界说是優于旧產物十倍以上）。若是在统一時代有此外十家公司開辟雷同產物，就是换汤不换藥，咱們天然會持猜疑立場。
另外一個很首要的缘由跟咱們的直觉不太同样，就是開辟一款全新而且繁杂的產物常常比迭代更易，由于那些满腔热血、襟怀胸襟弘愿的人常常會選擇前者，而不是後者。
最佳的方案常常是听觉上的熬煎，實践中的享受。若是你真有一個好點子，就無需将它藏得過于隐密，由于它听起来必定没有甚麼盗取價值。即使這個設法听起来有盗取價值，會做的人总比會说的人少，真正能把伟大的設法付诸举措的人百里挑一。以是没必要担忧與人分享，反而长于分享可以吸引有识之士助你落井下石。
讓人听到你設法的第一時候感触愉快是极其關头的，由于每小我城市習气性地對他人的概念不屑一顾。也许他們是對的，也许他們不长于评估别人的創意，抑或是他們底子就是在妒忌。不论是甚麼缘由，這类环境習以為常，即使你已做好了不被外因摆荡信心的筹备，但你或多或少城市遭到负面声音潜移默化的影响。你越快刚强本身的信心不被妒忌者的讽刺拖下水，你将获得越好的成长。不管你有多乐成、多壮大，妒忌者老是如影随形。
若是你没有好點子但就是想創業怎样辦？万万别這麼干。先在脑海中構想一個好設法才是王道。創業實际上是将好點子變成實际的最佳纽带。
咱們曾做過一個實行，搀扶了一组有但愿創業乐成的團队，一起山楂片，头他們并無好的設法。咱們给他們供给資金，指望他們终极可以或许将一個有遠景設法贯彻落實。
成果他們都失败了，在我眼里一部門缘由在于優异的带领者們好點子過于多。可是最显著的問題仍是在于，一旦你想創業，你就會急于追求一個好點子，但又斟酌到這是一個已正式建立的公司，那末你的設法就會受限，變得中規中矩。成果最後落實的方案固然确切可行，但只不外是邯郸學步，這就堕入了原地打轉、止步不前的窘境。
以是不要過分于强求，强逼本身想出闪亮的創意。咱們無妨先變得博學多思，好比说测验考试發明問題、解决看起来毫無價值的事變、存眷主导社會前進的科技、從事你感乐趣的事情、尽全力交友智者谐士。那時機成熟，好點子天然瓜熟蒂落。
part 2
團队不趁心，宁肯一小我
天資平淡的團队难成大器。開創人的能力是咱們考查的一個首要身分。當我做中後期投資時，我會一样垂青公司员工的小我能力。
是甚麼培養了一個優异的開創人？是冲劲、信心、無畏、和蔼于羁縻資本的能力。同時伶俐和热忱也與之并重。這些品格遠比所谓的履历和一技之长首要很多。
咱們注重到，和最乐成的開創人一块儿事情時常常压力會很小，由于他們會讓你感觉不管事變有多灾，他們都能辦获得。有時辰仅凭壮大的意志就足以乐成。
一個優异開創人常常具有很多互相抵牾的性情。同時具有刚强和變通两种性情就是一個很是典范的例子。你會在牵扯到公司焦點價值和任務的問題上百折不挠，但依然會對其他所有的新事物連结開放的目光和乐于進修的心态。
出色的带领者凡是會實時反响、快速動作，這能看出一小我的定夺力、專注力、拼劲和履行力。
难以沟通的带领者常常是失败的。沟通這個技術鲜有人说起，但在我眼里其首要性倒是排在第一名的。
技能型創業公司中，最少要有一個懂產物或辦事的人，和一個懂（或能學會）贩賣和沟通的人。這二者可所以统一小我。
當你選擇合股人時，请铭刻以上這些尺度，這将是一個事關重大的决议，但實际中人們做這個决按時常常不以為意。
比起一個在酒會上刚碰到的人，你更必要一個知根知底的合股人，大量的数据可以更好地帮你评估一小我，這件事可马糊不得。在某种水平上，很多草創公司的指望值都是负的，但若你和你的合股人是旧识，為了避免讓相互绝望，你們就城市极力而為。開創合股人瓜葛决裂是初期草創公司夭折的一個常见身分，這类环境太常见了，特别是合股人两邊怀揣着各自的目标一块儿創業。
到今朝為止，最抱负的环境是找一個好合股人。若是不可，宁肯独自創業也万万别拼集。最坏的环境是與一個糟的合股人共事，若是公司運轉不顺畅，我建议你們仍是赶早闭幕。
關于股权朋分，拖得越久事變越难辦，以是最幸亏一起头就定下来。越靠近均匀分派越好，但在雙人合股公司中，為了以防往後呈現問題時堕入無停止的僵持，最佳有一方多拿一個點。
part 3
用户是鞭策產物的第一出產力
乐成的法門在于過硬的產物，這是所有乐成公司具有的独一共性。
若是没有一款用户爱不释手的產物，你必定會以失败了结。固然很多創業者总想耍點儿小聪慧，可是創業的字典里惟独没有“捷径”二字。
優良的產物是公司久遠成长的独一路子。當公司逐步做大，大到不克不及再寄托增加黑客，此時你只能靠產物本身的魅力来吸援用户。這就是有些公司能成為独角兽的缘由，别無他法。参看那些技能創業公司中的独角兽，它們無一破例。
若是你想為你的產物構建一個“產物進级引擎”，那你起首要和用户沟通，看他們若何利用你的產物，找出產物缺點然落後行優化，如斯来去。這個轮關節消炎止痛膏，回應是一個創業公司事情中的重中之重，這是一切其他事情的動身點。若是每周優化產物5%，久而久之定會堆集到質變。
這個周期轮回得越快，公司就會發展得越快。在YC咱們常常提示創業者們：除用饭睡觉熬炼陪家人，其他所有的時候都應當花在用户身上。
這個周期的准确利用方法是你必需近間隔接触用户，就是在他們利用你的產物時盯着他們看，若是能坐在他們辦公室里更好，器重他們的反馈和察看他們的現實利用習气。開創人和用户之間不该该設置任何第三方，連结這类零間隔的瓜葛越久越好，這就象征着開創人既要做贩賣又要做客服等其他事情。
尽量地去领會你的用户。找到用户的真正需求，晓得若何與用户對接，把握用户的反射點。
“要做就做不显眼的事變”彷佛已成為創業者們心领神會的規语。最初始的测试用户還真得一個一個地拉。作為Pinterest（美國聞名視觉社交網站）開創人之一的本·希伯尔曼就曾在咖啡馆里随機招募了几個目生人来试用他們的產物，然後按照需求開辟產物。不少開創人试圖跳過這個令他們头疼的進程，直接公布產物，成果见效甚微。手動获得用户，不竭举行產物迭代，直到這些初始用户愿意将你的產物举薦给他們的朋侪。
将你的事情無穷细分，不竭反复，随做随改。不要好高務遠，更不要把所有的工具都打包，一次性公布。究竟上，初版產物越简略越好，功效越少越好，公布得越快越好。大道至简，尽量連结產物和公司的精简。
面临呈現問題的草創公司咱們凡是會問：用户是不是利用你的產物跨越一次？用户對你的產物是不是已到达了狂热的境界？若是你的公司停業，用户是不是會惆怅？你的用户是不是會自動向身旁人举薦你的產物？若是是B2B公司，你是不是已有最少10個付费客户？
若是谜底是不是，那末問題就出在產物，這時候咱們會建议這些公司在產物上下工夫。我不信赖任何草創公司给本身的故步自封找的捏词，说到底本色問題就是產物不敷好。
當草創公司不晓得產物的下一步该怎样做，或產物不敷完美時，咱們就直接讓他們去找用户。固然這不是把全能钥匙，但它能打開大大都的門。究竟上，若是公司在任何問題上有不同均可以經由過程和用户沟通找到谜底。
出类拔萃的開創人彷佛對產物的質量過于抉剔，即即是對看似無伤風雅的细節也毫不放過，但這行之有用。再提一句，產物是公司和用户的交互平台，你要做的就是供给產物技能支撑、做好贩賣體验。
记着，若是没有好產物，谁都救不了你。
part 4
超等「履行力」是怎麼练成的
虽然咱們一向在夸大一個牛X產物的首要性，但這其實不算完，你還得有将它酿成一個牛X公司的能力。不少人但愿能礼聘一個履历丰硕的司理来代辦署理，這类做法固然很廣泛但也率领不少公司走進了宅兆。切记，不要持久将公司营業外包。
不過包很轻易，难的是讓公司红利。接下来你要做的就是思虑若何實現這一切。
CEO的独一职责就是率领公司杀出一条血路。作為開創人，即使你缺少某些CEO必备的技術，你也能够經由過程招聘员工来补充你的短板，讓大師各司其职。對付那些有着MBA學历的CEO，固然技術完整，但他們一样也不领會客户，對產物没有與生俱来的直觉，并且可能還不如你上心。
超等履行力——增加
增加和驱動力是确保杰出履行力的要素。增加（只要不是赔本交易）可以解决一切問題，公司缺少增加活气也只能由增加自己才能降服。增加會带来成绩感，就會振奋人心。固然增加的同時也陪伴着脚色和责任的變化，员工的职業生活也會有更大的向上空間。反之，公司故步自封會讓员工绝望懊丧、最後跳槽。没有前進的公司只會讓人相互推脱责任、不绝埋怨。
具有超强履行力的根基请求就是永不落空驱動力，可是應當從哪里做起？
最首要的法子就是把它酿成甲等大事，公司就會顺着CEO批示的标的目的進步。你值得花時候思虑若何制订一個独一尺度，由于這能讓公司到达最優状况。若是你注意增加，那末请制订履行尺度，其别人则要严酷遵照。
如下举几個例子——
Airbnb的開創人們绘制了一张方针增加的圖表，将其张贴在公司的每個角落——冰箱、辦公桌、镜子上。若是本周达标，则万事大吉；若是未达标，他們将開展严厉的會商。
马克·扎克伯格曾暗示，作為Facebook最首要的立异之一，在低速增永劫便會有增加團队建立。這一團队曾（或许仍然）肩负重担，它的首要性每小我都心知肚明。
找出阻碍公司增加的身分，举全员之力、集世人之智會商若何才能提高增速。若是你晓得阻碍是甚麼，那就要提纲契领地指出。
對付任何你想采纳的举措，都要抚躬自問：“這是不是優化增加的最好途？”比方，開會其實不老是優化增加的最佳方法，除非你真能轉达有價值的工具。
讓公司内部尺度极端透明、財政公然是条可取之道。固然因為某些缘由開創人們常常谈虎色變，可是公司必需严酷遵照增加尺度。员工對尺度的器重水平與小我绩效成正相干。若是尺度模胡不清，员工则很难專注。
说到尺度，不要放卫星大跃進、掩耳盗铃。只存眷注册量而轻忽用户保存是咱們常犯的毛病。對付公司增加，用户保存和用户获得等同首要。
找准公司成长節拍才能連结動力。你必要敲定一個公司成长的“鼓點”——如新特征、用户、雇用指标、事迹指标、互助瓜葛等能與世人探究分享的话題。
你必要制订大志勃勃、踏踏實實的成长方针，并每一個月校验是不是达标。旷达地庆贺成功，在内部時刻夸大公司计谋，與大師分享用户反馈，诸如斯类。信息越公然透明，公司前進就越快。
開創人多轻易走進几個误區。第一，公司增加過快但現實缝隙百出，人們就會担忧前路不明。現實上，這类环境其實不多见。（作為背面课本，Friendster曾背负了大量技能债務，而這些潜伏的危機终极压垮了该網站。）违變态理的是，有高速的增加但没有最優的出產流程是一种最可喜的景况。這時候你必要做的就是批改缝隙以求超出！我最喜好投資那些未經整合優化但增加敏捷的公司，它們的潜力太大了。
第二，想得太遠。比方，“當咱們范围巨大時，咱們该怎样做？”谜底是當你走到那步再说。大多草創公司死于為這类問題争辩不休，而不是對此問題斟酌不足。记着一個公式——只斟酌范围10倍于當前時的事變。大大都草創公司應當推行“從不显眼的事變抓起”的原则，并果断贯彻。举個例子，優异的創業者一起头就會做好售後辦事，而失败的創業者却盯住单元經濟效益和范围不放。却不知，一流的客户辦事有助于培育虔诚度，而且跟着產物的每次更新，你必要的支撑也越少，由于你晓得客户想要甚麼、怎麼改良。（趁便说一下，壮大的客服是一個很是首要的例子。）
注重這里有個玄機，“做不显眼的事變”不同等阻拦你寻求利润。初期单元經濟效益欠好不要紧，只要你能拿出将来能扭亏為盈的充實證据。
第三點，虽然公司以必定的百分比增加，但整體仿照照旧吃亏，從而致使士气低沉。没有人生来就會指数增加，提示你的團队，再大的贸易帝國也是從一點一滴的前進积累起来的。
實战中最大的問題就是，一些開創人深信能带来增加的行動常常都是馊主张。最多见的毛病就是與其它公司频仍互助和大举举行公布會，這些工具都根基没用。准确方法是乐成公司通用的准则——培育用户粘性、手動获得用户、實验各类增加计谋（告白、举薦機制、贩賣、市場营銷等等）。直接問你的客户若何接触到更多像他們同样的人。
记着，贩賣和营銷其實不是下策。固然没有好產物再好的贩賣和营銷也没用，但它們却能帮你本色性地實現增加。若是你是一個企業辦事公司，你必需长于贩賣和营銷。
特别不要害怕贩賣，你最少要有一名合股人會拉客户、能拿定单。
亚历克斯·舒尔茨曾讲過消费级產物若何實現增加，這值得咱們潜心钻研。對付B2B產物，我認為最好解决方案是跟踪分歧月份收入增加變革，较长的贩賣周期预示着最初几個月的贩賣环境不會太好。（有時将其他創業公司作為初始用户可以解决這個問題。）
超等履行力——專注和狠劲儿
把履行力的關头浓缩為两個辞汇：專注和狠劲儿。這两個词是我所熟知的優异開創人的共性。
他們竭尽全力地存眷產物和增加，但不會事事親力親為。究竟上，他們必要學會抛却不少。（做到這點很难，由于創業者总想不竭测验考试新事物。）
凡是来讲，在把一件事變做到最佳以前不要涉足此外一個范畴。我所知的乐成公司没有一起头就同心專心多用的，而是将统一件事层层開展，然後贯串始末。你能做的遠不如你會说的多，草創公司的夭折常常是由于過早涉足了太多范畴。制订優先级是一件重且难的事變。（制订公司事情優先级和制订小我使命優先级一样首要。）我找到的最佳法子是：天天用笔和纸写下3個重要使命和30個次要使命，并附上整年要完成的方针。
虽然開創人其實不只做大事，但他們只要干事便带着一股狠劲儿。由于事變自己便可以有多种解决法子，并且馊主张很多，互相抵牾的建议會层见叠出，以是干事雷厉風靡、决议计劃判断在創業進程中更显可贵。優异的創業者群策群力，终极信赖本身的果断。
值得注重的是，其實不是说做甚麼事都得高强度，這是不成能的，你要學會弃取。Gmail之父保罗·布赫海特说過： “要找到用一分力得九成金如许事半功倍的诀窍。”市場丝绝不會關切你支出了几多，它只會關切你是不是做出了准确的决议。
同時分身產物質量和快速成长很难，可是這恰是讓優异開創人脱颖而出的機遇。
我從未见過一個行事慢条斯理開創人终极會获得真實的乐成。
創業面古人人同等。你必要連结專注并快速成长，就算制造火箭和核反响堆的公司都得千方百计做到這點。纵观所有的創業夭折案例，都有如许那样的捏词来诠释他們為什麼做不到快速發展。
當你找到真正见效的法子，要一鼓作气，不要被杂事分心。
不要囿于初期的乐成而洋洋得意——加入几回社交酒會、在集會上發几回言绝不料味着從此出路開阔。小有成绩的創業者們有两条門路可以選擇：要末連成一气、再接再砺，要末陷溺于打造小我品牌、享受開創人的名号。
集會和媒體暴光機遇固然是很难回绝的，由于成為核心的感受很棒，并且如果同范畴的竞争敌手出尽風头而你却默默無聞，你内心會不是滋味。但是，终极消息媒领會證實谁是真實的赢家，只有實其實在的乐成才會带来真實的注重。那些靠炒作團队上位的初期創業公司终将是好景不常。
專注和狠劲儿是得到持久乐成的寶贝。（美國主播和聞名脱口秀主持人查理·罗斯曾说，只有專注和充實操纵人脉瓜葛才能通往乐成的圣殿，對此我笃信不疑。）
超等履行力——CEO的本分
以前我提到CEO的职责很简略，就是讓公司在市場中胜出。更详细地我想谈谈一個CEO到底该怎麼分派他(她)的時候：
一、制订公司焦點價值和焦點计谋。
二、向任何你碰到的人鼓吹你的公司。
三、招人加辦理，特别是在你的短板范畴。
四、筹集資金，确保現金流不竭。
五、設置履行尺度。
除此以外，還要找到這份奇迹里你最喜好的部門，然後一头扎進去。
正如我開首提到的，這份事情责任重大，乐成就象征着奇迹會酿成你的人生，你會永久把公司挂在嘴邊。過分專注和高强度晦气于事情和糊口的均衡，你的人生還應有其他大事——家庭、快乐喜爱等等，但至多也就這些了。無论你拜托几多人，你必需随時待命，去做那些只有你能做的决议计劃。
你應當對你的團队和外部世界有灵敏的嗅觉，心中時刻铭刻公司计谋和優先级事情，在所有首要的事變上一马當先，快速動作（特别是在他人當機不断的時辰）。在任何艰巨險阻眼前要有不吝任何價格的刻意。CEO以身作则，员工就會效仿。
辦理好本身的心智也是一件重且难的事，固然有點旧调重弹，但倒是苦口良藥 ——一小我的感情起浮可以很是强烈，但若你不晓得到如安在二者之間連结一個相對于均衡的状况，你将注定煎熬。CEO高处不堪寒，以是最佳與此外CEO处好瓜葛，以防你公司天塌下来了都没人帮你一把（提及来，YC却是無意插柳地促成為了很多開創人之間的交情）。
乐成的創業必要漫长的進程，比大大都開創人的预期要长很多。創業不克不及一挥而就，你必要一如既往地吃好、睡好、熬炼好，腾出時候来陪家人與朋侪，不要荒疏你真正醉心的快乐喜爱。
創業路上的天灾人祸有時會大到讓你感觉生無可恋。這時辰你要做的就是面带微笑，不乱军心。有時是因祸得福，有時是泰山压顶，不论是福是祸你都得兵来将挡，水来土掩。
CEO的辞书里没有“捏词”两個字。危機和不公是常有的事，可是永久不要對你的團队说：“咱們如果有多點錢就行了”、“咱們如果再有個工程師就行了”。要末解决資金匮乏和技能人材問題，要末在前提匮乏時另辟門路。爱找捏词的人大多失败，爱找捏词的CEO必定失败。容许短暂的掉，可是接下来你必需拿出解决方案，做到當他人说起你時會称颂道：“某CEO没有解决不了的事儿。”
没有人生成就晓得想要甚麼。這個時辰，你要虚心请教才能走的更遠。成為一個好的带领和辦理者是一門學問，最佳的法子就是拜得良師益友——纸上得来终觉浅。
YC给出的不少建议都遵守一個格局“尽管去問”、“尽管去做”。初度創業者总觉得找大人物帮手或開辟新項目标暗地里有甚麼秘籍，實在并無，創業路上任何捷径都行欠亨。直接了當，朴拙地奉告他人你想要甚麼，但不要能人所难、鲁莽無礼。
你可以给他人洗脑，但不克不及把本身的脑也洗了。在他人眼前你可以自傲地把公司捧到天上去，可是你本身内心得像偏执狂同样時刻連结忧患意识。
要锲而不舍，大大都開創人轻言抛却，或過快展開新項目。若是問題呈現，找出問題的本源，直击痛點，然後有的放矢。成為一個優异的CEO，很大水平在于永不抛却（固然不是讓你對峙做一件错事。這是另外一個较着的抵牾點，并且很难果断。）
要灵通乐观。虽然世界上有可能有灰心的CEO最後乐成，但我還没發明。CEO要對将来布满信念和但愿，并用這类信心傳染公司上下。提及来轻易，但在突發事務中却做起来难。永久連结久遠的目光，艰辛的日子毕竟會被遗忘，最後只丰年复一年的前進會被记着。
CEO最首要的使命另有制订公司的任務和焦點價值。虽然听起来有些務虚，但這在前期仍是需要的，最初制订的尺度會在未来延续阐扬感化。每一個新人起首得先接管你的任務與焦點價值，才能把它們傳布出去。以是關于公司文化和價值的文档事情要及早完美。
另有一點值得夸大：創建公司有時就像創建宗教。若是人們不克不及把他們的平常举動創建在更高阶的寻求之上，那末小事也将难尽人意。我認為在這方面Airbnb是YC孵化公司中的榜样，并强烈举薦列位鉴戒他們的公司文化。
CEO們常犯的一种毛病是想要在已知范畴中再做立异，而不是在新產物息争决方案上立异。比方，很多開創人認為他們應當在人力資本辦理、市場营銷、贩賣、財政和公關上投入更多的時候精神，這實际上是不合错误的。你要用在已知范畴里被印證的手腕，去做你本身的立异產物和辦事。
超等履行力——雇用和辦理
雇用是你事情的重點之一，也是公司获得乐成的關头之一（比拟焦點產物而言）。
可是，不要急于招人。YC中的乐成公司大多都是在等了至關长的時候後才起头雇用。雇佣本錢很高，增长员工步队必将使辦理布局繁杂化、增长沟通本錢。总有些话是你只能對合股人说而不克不及讓员工晓得的。巨大的團队同時會增大惯性，人越多该改标的目的就越坚苦，必定要禁止你心中想要用员工数目来表現本身價值的愿望。
良禽擇佳木而栖。人材會被最有潜力的團队吸引，當你的公司如日方升，他們會不请自来。
值得一提的是，牛人們老是很搶手。對這些人你要激昂大方，不要鄙吝你的股权、信赖和权力。碰到有價值的人不吝三顾防疫神器,茅庐，记着，這些你想要的人随時可以跳槽单干。
當你起头雇用時（在到达不乱的產物-市場匹配程度後），你要把四分之一的時候都花在這上面。團队中最少有一人，凡是是CEO，要很是长于看人。這是CEO花時候最长的事情，每小我都如许说，但只有佼佼者才真這麼做。這或许象征着些甚麼。
對付招人，宁缺毋滥。事理人們都大白，但在碰到用人危機時就會讓步，這麼做會讓你懊悔，乃至會毁掉一個公司。近朱者赤，近墨者黑，若是你的開創團队天資平淡，人們就很难再往高处走。你一旦启用如许的團队，後面将會反水不收。最後，用人不疑，疑人不消。
不要招聘持久负能量爆棚的人，他們不合适草創公司——當同業們天天都盼着贵公司倒闭時，你的團队必要额外連合、一致對外，和他們對着干。
對付任何脚色，進修能力都比履历更首要。發掘資格浮浅可是能干實事的年青人，發掘你喜好的人，由于你們将在高强度的情况中渡過很长的時候。對不熟的人，先跟他們互助几個項目再决议要不要他們全职参加。
钻研若何做好一個辦理者。這@對%2g36f%付大大%Pdv64%都@開創人来讲都很难，由于這是一份不靠常理出牌的事情，必定要跟班良師益友。這點做欠好會致使人材快速流失，如果留不住人，就算你是世界一流雇用也杯水車薪。咱們讲過不少若何成為一個好辦理者，但有一點漏掉，就是“不要逞英雄”。不少低级辦理者城市犯這個毛病，凡事親力親為，忙得谁也找不到他，最後的成果根基上是扑灭性的。压抑你親力親為的愿望，宁肯慢一點，也要考验出一個高效運作的團队来。
说到辦理，尽可能讓所有人在统一個处所辦公。不知為什麼，創業者老是感觉這個無所谓，但几近所有創業乐成的公司都因此團队為单元起头的。长途辦公可能更合用于大一點的企業，可是對羽翼未丰的創業者而言其實不合用。
最後，在辞退员工上不克不及手软。這又是一小我尽皆知但無人做好的原则。無论怎麼，我都要夸大，不管這小我能力有多强，只要他背离了公司文化尺度就要立即解职。公司文化就體如今你雇的人、你開的人、你抬举的人身上。
超等履行力——竞争敌手
给竞争敌手敏捷下個界说：竞争敌手就是個咋呼人的鬼故事。初度創業者廣泛認為99%的創業公司死于竞對之手，但實在99%的創業公司都是本身作死的，不是被作死的。不要埋怨邪恶的外部情况，要從本身找缘由。若是你失败了，缘由不外就是產物欠好或公司不可。
每個乐成公司在初期履历的大風大浪都比你多很多，但最後都能安渡难關。世上無难事，任何困难都有對策。
超等履行力——红利
賺錢，這你可得學會。最简略直白的诠释就是订價要大于出產和交付產物的本錢。不知何以，人們总會轻忽交付本錢。
若是你供给的是免费產物，万万不要買用户。光靠告白是不敷的，你得做出大師都愿意分享的工具。
若是你產物的用户生命周期总值（LTV）不到1000美元，你根基上包袱不起贩賣本錢。测验考试分歧的用户获得法子吧，比方seo（SEO）、搜刮引擎营銷（SEM）、打告白、邮件定阅等等，但必定要极力把用户获得本錢（CAC）在三個月内賺回来。若是你產物的用户生命周期总值跨越1000美元，產物好賣的话你也许可以包袱得起直銷。除非你產物的用户生命周期总值跨越5000美元，不然不要测验考试贩賣。你最佳先本身賣几回產物尝尝水，看甚麼法子见效。《Hacking Sales》這本书值得一读。
無论怎麼，试着鉴戒“拉面红利”模式（“ramen profitability”由保罗·格雷厄姆提出），即在最短期内，得到能知足公司最低開消的利润。知足了這個前提，你的運气就可以由你本身把握，也就不消再依靠于投資人和金融市場。
時刻注重你的現金流。有個听起来天方夜谭的故事：咱們曾见過很多多少公司的現金流断了，開創人還绝不知情。
超等履行力——融資
大大都創業公司在某個阶段都得起头融資。
融資機會须合适两個前提：一是要當你必要的時辰，二是条目對你有益。该俭仆時俭仆，该用錢解决問題的時辰不要怜惜。資金不足多是個問題，但資金多余一定是個大問題。
乐成融資的法門在于連结杰出的公司運营。任何除此以外的事變對融資可能發生的影响至多不外5%。投資人只會看上那些無论融不融資都能乐成的公司，外部本錢只不外會讓這些公司乐成得更快。“不凡的乐成”是個值得回味的辞汇，這是投資人得到回報的保障。若是一個投資人信赖你有能力做成一個1000万美元的公司，但做不可比這更大的公司，就算你估值再低，他估量也不會投。這就是為甚麼你要一向夸大你能得到不凡的乐成。
投資者的心里也十分抵牾，一方面担忧错失下一個google，另外一方面又担忧會重蹈复辙。（對付最優异的創業公司，投資人會同時持有這两個挂念）。
當你的公司羽翼未丰，不具有融資的資历時，此時融資是不明智的。這麼做只會影响口碑和挥霍時候。
即便融不到錢也别悲观，不少知名公司都履历過這個阶段。最佳的公司常常早期都看着不怎样样（并且看起来很土）。當投資者對你说不的時辰，你要接管回绝但毫不信赖他們的来由。投資人在回绝人時花腔百出，都讓你听着像“多是”，可是记着：任何除“是”的谜底意思都是“否”。
融資對话的顺序應是横向举行，而不是顺着投資人名单纵向举行。强逼投資人快速動作的最佳方法就是讓他們感觉到来自其他投資人的威逼。
把融資看做一場必打的恶仗，速战速决。有些開創人對融資上瘾，這不是甚麼功德。只有一個開創人出去融資就够了，要包管公司的正常運作。
大大都VC其實不领會其涉足的相干行業，用数听说话最有说服力。
投資市場已起头扭轉了，可是仍有大量的投資人仍是更信赖熟人举薦項目（YC是一個显著的破例）。
投資意向书中的条目越简略越好（繁杂的条目會不竭积累，變得一轮比一轮繁杂），但也不要過于寻求长处最大化，特别是在估值上。估值只是一個開創人用来比巨细的数字，除最高的阿谁，在中遊盘桓的估值都不首要。
人生的第一桶金老是最难的，以是要全神灌输，将血汗倾泻在青睐你的人身上。不要把鸡蛋放在一個篮子里，永久要留有备選方案，此中之一就是做好不融資的筹备；再者就是按照情势機動應答，若是能确保把錢花在刀刃上，条目也很清洁，那何乐而不為呢。
為了更好的做項目先容，你的言辞要尽可能简便易懂。固然了，底子仍是要有一個有潜力的公司。關于做好項目先容的技能有不少，但最少要具有的根基组成元素是：任務、需求、產物（辦事）、贸易模式、團队、市場和市場增加率、財政状态。
切记，公司後续融資的門坎将會愈来愈高。若是你顺遂得到种子轮投資，但到了A轮也有可能被刷下去。
好的投資人真的能带来不少附加值，欠好的投資人只會帮倒忙。大多投資人都处在二者之間，帮不上忙也帮不上倒忙。投小錢的投資人根基不會帮你做甚麼，以是要谨慎合投這类情势。
除用户以外，董事會成员們是最靠得住的外助，其感化的确超乎開創人的想象。宁肯低落估值，也要死力撮合一個有能力的董事會成员。
结语
记着，一個好設法最少有一千個主人，但只有一小我能长風破浪，差距就在于履護髮產品,行力。這是件苦差事，每小我都但愿用更易的法子把抱负酿成實际，但今朝還無人能及。是以，你必要的就是：一個好設法，一個牛團队，一個硬產物，和超等履行力。So easy！:)
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